Пример кайдзен предложения примеры продажах

Кайдзен для торговой компании

Пример кайдзен предложения примеры продажах

На бережливое производство (по-японски — кайдзен, по-английски — Lean, т.е. «тощее») у нас обратили серьёзное внимание лет 10 назад. Сейчас в России его принципы используются сотнями предприятий. На Ю-тюбе — множество роликов, где рабочие в красивой одежде, в чистых цехах показывают рабочие места по принципу «5С» (всё по полочкам), рассказывают об успехах.

Кайдзен берёт начало от производственной системы компании Toyota. Отсюда — распространённое мнение, что эта технология — исключительно для поточного производства.

Но не будем забывать, что её основоположник Масааки Имаи почерпнул основные идеи, наблюдая за работой американского супермаркета. На самом деле принципы кайдзен применимы для любого предприятия, где действуют процессы создания добавленной стоимости. То есть, вообще для любого.

Подумаем, как с помощью кайдзен улучшить работу оптовой торговой компании. Которая ничего сама не производит, только покупает и продаёт.

Что это такое?

Читателю, не знакомому с кайдзен, расскажем в двух словах.

Кайдзен (лин, БП) — это система непрерывного улучшения производственных и других бизнес-процессов за счёт устранения потерь, непроизводительных издержек.

Типичный для японского менталитета подход: в каждом месте чуть-чуть подправим, а итоге получается ощутимый эффект. «Медленно-медленно ползёт улитка по горе Фудзи».

Мы больше привыкли повышать эффективность за счёт дорогостоящих подвигов, например, внедрения новых технологий и оборудования.

Система кайдзен имеет две ключевых составляющих: технологическую и человеческую. Технологическая — это набор методик поиска и устранения потерь. Человеческая — это вовлечение всех работников на местах в непрерывные улучшения.

Наш рабочий просто выполняет свои функции. Японский — одновременно смотрит, что можно улучшить, вносит предложения, которые тут же реализуются. У нас идеи улучшений обычно приходят «сверху», от руководства.

В системе кайдзен — «снизу», от работников.

Если технологическую составляющую не так сложно освоить, то человеческая вызывает вопросы и сомнения.

Как переделать менталитет, мышление и поведение российских работников на японский лад, — отдельная и очень непростая задача. Не будем на ней останавливаться, она заслуживает отдельной статьи.

Рассмотрим технологическую составляющую кайдзен с точки зрения применимости в российской торговой компании.

Цепочка создания ценности

Это самое важное понятие кайдзен, из которого вырастают все остальные.

Все предприятия, от завода до банка или турагентства, устроены в принципе одинаково. Они, если вспомнить кота Матроскина, покупают ненужное и переделывают в нужное, то есть, во что-то такое, за что потребитель готов платить.

Предпринимателям бухгалтер больше не нужен!
Автоматизированная система по сдаче отчетности, расчету налогов и зарплаты, выставлению счетов и актов.

По сути дела, любой бизнес — это услуга. Завод оказывает услугу, переделывая сырьё в нужный рынку продукт. Услуга торговой фирмы — нужный продукт в нужное время в удобном месте по сходной цене. Это не проще, а может, и сложнее, чем его произвести.

Мы привыкли рассматривать производственный процесс как цепочку добавления стоимости на каждом этапе переработки продукта. Сумма — наша себестоимость. В кайдзен всё наоборот: вычитание.

Танцуем от конца: есть цена, которую рынок готов отдать за наш продукт, и мы на неё повлиять не можем. У кого тот же продукт дешевле — выигрывает. Как заработать больше? Снижая себестоимость.

За счёт сокращения издержек, которые не нужны ни потребителю, ни нам.

Тут начинается самое интересное. Покупатель платит за ценность продукта, т.е., потребительские свойства. Одни операции по переработке продукции эту ценность добавляют, другие — нет, то есть, потребителю они безразличны. Они-то, по кайдзен, и называются потерями (по-японски — муда), которые надо убирать.

К примеру, возьмём складскую обработку, которая есть в любой торговой фирме. Товар А лежит на полке А, которая рядом с участком комплектации заказа. Товар Б — на полке Б, которая в 20 метрах от участка. При этом товар А заказывают 10 раз в день, а товар Б — 50 раз.

То есть, работник склада за день набегает к полке Б целый километр, получая за это зарплату. Деньги за беготню не хочет платить ни покупатель, ни работодатель. Простое решение: размещение товаров и участка компоновки в соответствии со спросом на товар — это и есть кайдзен.

Правда, при условии, если такое предложение внесут сами рабочие склада.

Интересный инструмент кайдзен — диаграмма спагетти. Это зарисовка движений рабочего за смену. Она так называется, потому что похожа на тарелку длинных перепутанных макарон.

Кайдзен рассматривает процесс создания стоимости для потребителя в трёх масштабах: предприятие — участок переработки — рабочее место. И на каждом уровне есть свои потери, и возможности для улучшений.

Узнаём врага в лицо: источники потерь

Чем реально хорош кайдзен: всё названо и расставлено по полочкам. И всё укладывается в известную формулу психологического восприятия количества объектов: 7±2. 7 видов потерь, 5 правил изменений, 5 шагов организации рабочих мест («5С»), 4 вида стандартов, 3 составляющих эффективной работы оборудования, и так далее. Понятно, на что смотреть и что делать.

Семь видов потерь (с точки зрения торговой компании):

  1. Перепроизводство. Мы закупили партию продукта, положили на склад… а рынок не берёт. Значит, мы заморозили активы. С учётом стоимости денег — совсем плохо. Правда, есть тонкость: запасы на случай экстренных закупок. Но это отдельная тема.
  2. Лишние запасы.

    Это практически то же самое, что перепроизводство, только внутри компании. Купили продукт, он лежит на перевалочном складе, или ждёт комплектации, упаковки… А они не успевают. Вы оплатили их торможение.

  3. Транспортировка. Перемещение товара между объектами, например, складами.

    Съедает ваши деньги и ничего не добавляет к ценности для потребителя.

  4. Перемещения. Примерно то же самое, но внутри объекта, того же склада. Вы оплатили лишнюю беготню грузчиков, а заодно и перекур: им же надо отдохнуть!
  5. Ожидание. Приехали фуры с товаром — ждут. Приехал грузовик за заказом — ждёт.

    Стоят работники у кассы за зарплатой — ждут. Всё стоит денег! Вы оплатили чьё-то курение, решение кроссвордов или болтовню.

  6. Дефекты и переделки. Кажется, что это больше относится к производству, чем к продажам, но это не так. Порвался пакет, собираем товар. Поставили товар не на ту полку, теперь его невозможно найти.

    Не так собрали заказ: что-то положили, чего-то — нет, или положили не то. В торговле, кстати, этот вид потерь встречается чаще, чем в серийном производстве. Вы оплатили либо неправильный процесс, либо чьё-то разгильдяйство.

  7. Излишняя обработка. Мы решили отгружать товар в коробках с бантиками.

    Вроде бы, здорово, только потребитель и коробки и бантики сразу выбрасывает: ему нужен товар, а не упаковка. Вы оплатили чью-то прекрасную идею… которая никому не нужна.

Откуда берутся все эти потери? А просто так сложилось, так привыкли. Глаза замылены, всё кажется естественным и правильным, хотя все ворчат, и руководство, и работники, и клиенты.

Тяни-толкай

Вернёмся к цепочке создания ценности для потребителя. Здесь нам понадобятся ещё два ключевых понятия кайдзен: выталкивающее и вытягивающее производство.

В выталкивающем производстве командует конвейер: мы за смену делаем 1 000 штук продукции, а дальше — ваши проблемы. В вытягивающем производстве наоборот, командует потребитель, не важно, внешний или внутренний (т.е., следующий участник цепочки): поставь мне столько единиц, сколько я могу принять.

В торговой компании при выталкивающем производстве закупщики образуют по каким-то своим соображениям склад, который надо распродать. Отсюда — обычные конфликты отделов закупок и продаж. При вытягивающем — продажи командуют, какую номенклатуру и по каким ценам приобрести, чтобы она была реализована быстро и без неликвидов. В оптимуме — сразу.

В цепочке создания ценности торговой компании ключевым механизмом бережливости оказывается прогноз продаж. Если мы знаем ассортимент и объёмы, которые понадобятся покупателям в обозримом периоде (месяц, квартал), т.е., чего и сколько вытянет рынок, то и сможем положить на склад необходимую и достаточную номенклатуру.

От торговых компаний часто приходится слышать сетования на невозможность прогноза продаж. Особенно в нынешних сложных условиях.

Но ведь никто не требует точного плана! На разных рынках это работает по-разному, но, как правило, с учётом закона Парето 20% к 80%, по крайней мере, не меньше половины номенклатуры и объёмов вполне прогнозируемо.

А в кайдзен есть правило: не стремись сразу к совершенству. Если можешь улучшить ситуацию хотя бы немного — не жди, улучшай!

Время = деньги

В кайдзен много манипуляций со временем на всех уровнях, от компании в целом до ручных действий рабочего. Ключевые понятия — время цикла и время такта.

Время цикла для нас, привыкших складывать продолжительность операций, привычно. Это время, за которое создаётся готовый к продаже продукт, например, автомобиль сходит с конвейера за 30 минут.

Время цикла легко посчитать, сложив время всех производственных операций.

Для торговой компании время цикла — это период, за которой товарная единица проходит путь от приобретения у поставщика до отгрузки клиенту.

Время такта — это сложнее и не так для нас привычно. Оно – с обратной, с клиентской стороны. Это период, за который рынок потребляет (вытягивает) единицу нашего товара. Например, если за 10 часов работы магазина покупают 600 пачек масла, время такта на масло составляет 1 минуту.

Принципиальные положения кайдзен:

  • Если время цикла больше времени такта, мы отстаём от потребностей покупателя;
  • Если время такта больше времени цикла, мы образуем вредные запасы (не важно, в конце цикла, или в середине);
  • Если время такта и время цикла равны… а вот и нет, не угадали. Это — не оптимум, так как следует сделать небольшой запас на экстренный спрос.

Всё это относится и к каждому этапу внутренних процессов компании, прежде всего транспортировке, складской обработке, отгрузке товара. Неожиданно, но и к офисной работе тоже, начиная от отдела продаж и кончая бухгалтерией. Везде можно найти лишние телодвижения и ожидания, например, в документообороте. Так что возможности для сокращения издержек неисчерпаемы.

Плюсы и минусы

Внедрение бережливого производства в деятельность торговой компании может дать весьма привлекательные результаты. Сокращение потерь снижает накладные расходы. Можно просто порадоваться повышению рентабельности, а можно, не снижая маржи, уменьшить отпускные цены, тем самым подвинув конкурентов. Это особенно эффективно в рынках с высокой ценовой эластичностью.

Только не надо строить иллюзий: бесплатно ничего не бывает. Пропагандисты кайдзен рекламируют его как способ быстрого и дешёвого (по сравнению с переходом на новые технологии) повышения эффективности. Так-то оно так, только его ещё надо внедрить. Что, как говорилось выше, требует не только переделки рабочих процессов, но и подвижек в мозгах работников, что самое сложное.

Вдохновившись идеями кайдзен, необходимо избегать двух системных ошибок, к которым склонны руководители наших предприятий.

Во-первых, не стоит пытаться внедрить кайдзен везде и сразу. Это, скорее всего, приведёт к общему недовольству и сопротивлению работников, и в итоге — к слому как-то работающих старых процессов без создания новых.

Правильное решение — опять-же, азиатская стратегия мелких побед. Для этого есть специальная методика, — кайдзен-блиц (удачный русский перевод: штурм-прорыв). В производственной цепочке находится проблемный участок, — зона вмешательства, на котором специально созданная команда проводит изменения. Успешные результаты пропагандируются, опыт тиражируется, и постепенно охватывает всю компанию.

Во-вторых, ни в коем случае не стоит впадать в формализм, то есть, использовать инструменты и методы кайдзен просто потому, что так написано в руководствах или советуют консультанты.

По интернету гуляет ехидный ролик «Офис невезения», где кайдзен-озабоченный менеджер требует от маркетолога в соответствии с принципами «5С» и канбан держать на столе не больше двух ручек, а на монитор повесить табличку «монитор», чтобы не перепутать.

И последнее. Бережливое производство — мощный инструмент, зарекомендовавший себя в разных странах и отраслях бизнеса. Но он — далеко не единственный в линейке инструментов управления эффективностью.

Прежде чем принимать решение об использовании кайдзен или любого другого метода, имеет смысл оценить реальное положение компании и состояние рынка, посмотреть на опыт коллег, а главное — поставить чёткие цели по правилу SMART.

Сначала цель, а потом — инструмент, а не наоборот.

Источник: https://delovoymir.biz/kaydzen-dlya-torgovoy-kompanii.html

Примеры внедрения

Пример кайдзен предложения примеры продажах

Кайдзен, (改善 кайдзэн) — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Программа Кайдзен позволяет каждому работнику реализовать свой потенциал и превратить хорошие идеи в изменения, помогающие делать работу лучше, удобнее, проще, эффективнее.

Программа Кайдзен в АО «ОКБ Зенит» предлагает каждому работнику возможность не только реализовать идею, но и заработать на ней. Подробно всё описано в Положении о программе Кайдзен, которое можно посмотреть на стенде программы или в сетевой папке «Программа_КАЙДЗЕН» на сервере компании.  

Основные этапы работы по программе КАЙДЗЕН

Первое, что нужно сделать – на входе перед постом охраны взять со стенда программы Кайдзен чистый бланк.

 Второе – заполнить одну сторону бланка, как показано на рисунке ниже. Это можно сделать как одному, так и вместе с коллегами. 

Бланк предложения по улучшению (лицевая сторона). Заполняет автор(авторы) предложения

Пояснение к разделу I АВТОРЫ.

Если в разработке идеи участвовало несколько человек, запишите каждого и поставьте процент вознаграждения так, чтобы сумма процентов всех авторов равнялась 100

Пример заполнения бланка:

Третье и последнее действие – положите заполненный бланк в ящик «Ваши идеи» на стенде программы Кайдзен.

         Дальше программа Кайдзен работает так: группа по развитию производственной системы забирает бланк из ящика на стенде, регистрирует предложение, проверяет, что оно правильно оформлено, содержит конкретное решение, и не противоречит требованиям внешних стандартов, моральным и этическим нормам, законодательству.

Если предложение соответствует требованиям программы Кайдзен, оно получает статус «принято к рассмотрению». Группа по развитию производственной системы определяет, к какому процессу, области деятельности относится предложение и передает на рассмотрение руководителю – владельцу процесса.

Если предложение затрагивает работу одного подразделения, руководитель в течение 5 рабочих дней принимает решение внедрить или отклонить предложение, организует внедрение.

Если предложение касается нескольких подразделений, в течение двух недель организует совещание, на котором принимается совместное решение внедрить или отклонить предложение, разрабатывается план внедрения. Если предложение с экономическим эффектом, планово-экономический отдел рассчитывает ожидаемый экономический эффект.

  После внедрения предложения руководитель пишет заключение о результатах, группа по развитию производственной системы фотографирует улучшения, планово-экономический отдел рассчитывает фактический экономический эффект.  

Вознаграждение

200руб – за инициативность, после того, как предложению присвоен статус «принято к внедрению». 800руб – за результативность, после того, как предложение внедрено и руководитель написал заключение о результатах.

Если предложение дает экономию, вместо 800руб автор получает вознаграждение в зависимости от суммы фактического годового экономического эффекта: эффект до 100тыс.руб – вознаграждение 10%, эффект от 100 до 250тыс.руб. – вознаграждение 8%, эффект от 250 до 500тыс.

руб – вознаграждение 7% и так далее. Вознаграждение выплачивается вместе с заработной платой. 

Автор(ы) может узнать об этапе рассмотрения и статусе предложения на стенде программы Кайдзен (обновляется один раз в месяц), в журнале учета предложений в сетевой папке Программа_КАЙДЗЕН на сервере компании (обновляется 1 раз в неделю), или позвонить по телефону.

Реализация программы

Программа Кайдзен была запущена в феврале 2016 года. На текущий момент всего зарегистрировано 69 предложений, из которых уже 13 внедрены, 38 находятся на внедрении. Только за октябрь сотрудники Зенита подали 26 предложений. Для сравнения, во 2-ом квартале 2016 было подано 21 предложение.

По двум внедренным предложениям есть экономический эффект.

Технологи цеха средств наземного обеспечения проработали изменение технологии при выполнении операции для одной из деталей, которое привело к снижению себестоимости изготовления с обеспечением нужного качества за счет перевода на гидроабразивный станок. А помощник директора по общим вопросам инициировал заключение договора на перезаправку огнетушителей вместо закупки новых.

Источник: http://www.zenith.ru/case-studies/92

Сборник кайдзен предложений

Пример кайдзен предложения примеры продажах

При таком подходе повышать качество означает организовать процесс таким образом, чтобы минимизировать вероятность попадания результата вне заданного интервала.

Говоря языком теории вероятностей, минимизируется дисперсия (разброс значений) распределения.

В терминах теории управления это означает, что кайдзен посредством оптимизационного управления максимально уменьшает необходимость в управлении ситуационном – если все процессы дают ожидаемый результат, нестандартные ситуации не возникают.

Вот как описывает эту задачу М. Имаи:

«Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем»

. Другие элементы кайдзен также направлены на решение задачи уменьшения вероятности возникновения проблем.

Например, профилактический уход за оборудованием имеет своей главной целью свести к минимуму внезапные поломки.

Кайдзен-предложения, положение

Начальник ТБ цеха рассматривает правильность и достаточность предложенных мероприятий для реализации кайдзен-предложения, визирует его и передает начальнику цеха.

2.4 Начальник цеха визирует кайдзен-предложение и передает его для регистрации специалисту бюро по совершенствованию производства (БСП).

Присвоенный порядковый номер специалист БСП записывает в бумажную форму кайдзен — предложение в поле заполняет дату в поле «Дата» и ставит свою подпись. Так же специалист БСП переносит информацию на лист учета кайдзен-предложений за текущий месяц журнала учета кайдзен — предложении по цехам.

Как познать кайдзен и улучшить свой бизнес

Иными словами, в рамках бизнеса кайдзен – бережливое производство.

Существует несколько современных определений данной философской системы:

  • From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений).
  • Everybody improvement (улучшения всех и каждого).
  • Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения).
  • Everywhere improvement (повсеместно).

Данная система направлена на непрерывное развитие в лучшую сторону.

Первая десятка ошибок системы кайдзен-предложений

Сокращается запас невыполненных предложений, поскольку большинство таких идей можно реализовать очень быстро.

Сотрудники приобретают уверенность в себе и отрабатывают навык решения проблем (мышления), а также соответствующих действий (экспериментов). 7. Реализация менее чем 99% идей.

Идея должна быть хорошо продуманной, а генератор идеи (сотрудника) должен пройти обучение, чтобы практически все идеи получали одобрение.

Составьте стандарт о том, что такое хорошая кайдзен-идея (например: небольшое, очень конкретное предложение, нацеленное на ликвидацию 7 типов потерь, на улучшение безопасности, на экологические вопросы и т.д.).

Процент одобренных идей нужно отслеживать и визуализировать; также нужно организовать управленческую команду, которая, используя методы решения проблем, будет работать над переходом от нынешнего состояния к реализации 99% идей.

6. Неуместные кайдзен-предложения.

Кайдзен предложения офисные примеры

«Зонтик» кайдзен.

Инфо Сотрудников учат понимать, не как работать больше, а как выполнять задачи с наименьшими затратами.

В его основе вера в то, что человек может совершенствовать рабочее место, где он находится треть жизни. Применение концепции кайдзен сокращает издержки, процент брака, повышает лояльность персонала, увеличивает оборачиваемость капитала.

17 принципов, на которых основана японская система кайдзен:

Внимание Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов.

Про Кайдзен от практиков

Как на предприятии расставлены стимулы — такой и результат. Если можно из своей техники, на которой работаешь, извлечь куда большую выгоду, чем получив разовую премию, то кто пойдет против своих интересов?

Побеждает тот, кто внедряет СПб. За год 2 тыс. работников ООО «Петро» выдвигают более тысячи предложений по совершенствованию процессов и операций.

Это эффект кайдзен. «Систему кайдзен (непрерывное совершенствование технологий на каждом рабочем месте) мы внедрили 5 лет назад, — говорит Константин Озеров, председатель

Кайдзен на производстве примеры

Кайдзен предусматривает осмысленное отношение к выполнению операций и требует определенного времени для того, чтобы научиться осознанно выбирать лучшие методы работы. Для анализа идей по улучшению производства вам придется использовать новые инструменты.

Приступая к внедрению кайдзен, записывайте эти идеи на специальных карточках или в блокноте (носите его всегда с собой в кармане спецовки).

Со временем вы узнаете множество новых методов, которые помогут вам полнее осознать сущность всех производственных стадий и отдельных операций.

Вы сможете лучше разобраться в работе станков и механизмов и почувствовать взаимосвязь между всеми процессами, из которых состоит поток создания ценности.

Поток создания ценности — это все действия по изготовлению и доставке продукта потребителю.

Совершенствуя выполнение операций и процессов, вы будете «добавлять ценность» и «устранять потери» в потоке создания ценности.

Примеры кайдзен на предприятии

В концепции обучающейся организации также можно увидеть реализацию философии кайдзен.

А весь Lean — от стартапа до маркетинга — вообще очень кайдзен. Важный аспект применения кайдзен в бизнесе: совершенствование процессов должно идти параллельно с внедрением инноваций — именно такой микс дает наилучший результат. Масааки Имаи (Masaaki Imai) Lean-гуру.

Автор концепции непрерывного совершенствования (Continuous Improvement). Создатель консалтинговой компании Cambridge Corporation, специализирующейся на управленческом консультировании и подборе менеджеров высшего звена.

Исследователь рекрутинга, управления персоналом и организационных процессов.

Важно Современное определение кайдзен: Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения) Everybody improvement (улучшения всех и каждого) Everywhere improvement (повсеместно) From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений)

Кайдзен – умная японская система бережливого производства

Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation.

Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ.

— TQM, Total Quality Management) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства (), инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.

Идеи системы кайдзен () изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них: «Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем.

Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».

«Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований»

.

Источник: http://naiti-advokata.ru/sbornik-kajdzen-predlozhenij-46678/

Основные принципы и примеры философии Кайдзен

Пример кайдзен предложения примеры продажах

Кайдзен — японская технология, в которую входят философия, теория и инструменты менеджмента, которые направлены на достижение преимущества в конкурентной борьбе. В системе менеджмента эта технология известна под понятием непрерывного процесса совершенствования.

Существенное противоречие между производственным отделом и отделом продаж — результат не до конца проработанной системы. Успешные компании, работающие по концепции кайдзен, аккумулируют свои усилия в направлении сближения этих двух отделов. Такая компания производит те товары, в которых нуждается рынок, и в том количестве, которое может быть реализовано.

Отличия системы кайдзен от традиционного подхода к управлению лежат буквально в каждом параметре.

ХарактеристикиТрадиционный подходСистема кайдзен
Основная цельПобедить конкурентовЗавоевать потребителей
РынокПроизводство всего, что можно произвестиПроизводство того, что нужно потребителям
Решение проблемПосле того, как проблема возниклаПредотвращение появления проблем
ИзмененияНежелательныДолжны происходить постоянно
РуководительБоссТренер
РегламентыПрописаны «раз и навсегда»Динамичны и постоянно меняются
ПерсоналОдна из статей затратОсновной актив
Оценка работы сотрудниковПо слабым сторонамПо сильным сторонам
Внутренняя информацияДоступ ограниченДоступ открыт каждому сотруднику

12 основных принципов кайдзен

  1. Фокус на клиентах. Нет ничего важнее удовлетворения потребностей клиента компании.
  2. Непрерывные изменения. Небольшие, но постоянные улучшения — основа концепции кайдзен.
  3. Открытое признание проблем. Без существования проблем невозможно совершенствование.

     

  4. Пропаганда открытости в компании. Любое предложение, жалоба или замечание будут услышаны.
  5. Создание рабочих команд. Все сотрудники компании присоединяются к рабочим командам и кружкам качества.
  6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд.

    Эффективность команд заключается в их сотрудничестве между собой.

  7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений». Для достижения высоких результатов необходима вовлеченность сотрудников в работу и хорошие отношения в коллективе.
  8. Развитие по горизонтали.

    Личный опыт каждого сотрудника становится достижением всего предприятия.

  9. Развитие самодисциплины. Важен самоконтроль, уважение себя, своих коллег и компании в целом
  10. Самосовершенствование. Каждый несет ответственность за тот круг задач, который ему доверен.
  11. Информирование каждого сотрудника.

    Любая информация должна быть доступна всем сотрудникам.

  12. Стандартизация. Постоянная стандартизация — основа стабильной работы.

Три основных принципа системы кайдзен — организация рабочего места, устранение неоправданных потерь и стандартизация.

Управление рабочим место призвано оптимизировать деятельность. По первым буквам пяти японских слов образуется название методологии организации рабочего места — 5S.

Seiri – все, что не требуется для работы, должно быть промаркировано как ненужное и удалено с рабочего места.

Seiton – все, что необходимо для работы, должно находиться в поле зрения и лежать в легкодоступных местах.

Seiso – все рабочее оборудование и непосредственно рабочее место должно постоянно находиться в чистоте, для поддержания этого состояния рабочее место убирается после каждого рабочего дня, а инструменты раскладываются по местам.

Seiketsu – первые три шага должны быть стандартизированы, чтобы стать частью обыденного рабочего процесса.

Shitsuke – процесс поддержания рабочих мест в чистоте должен контролироваться путем постоянного наблюдения и мониторинга.

Устранение неоправданных потерь — прекращение действий, которые не приносят пользы и замедляют рабочий процесс. Большая часть работы на производстве состоит из рутинных процессов по преобразованию исходного материала в продукт. Необходимо устранять те части рабочего процесса, которые не делают его эффективнее. Система кайдзен предполагает существование семи типов потерь:

  • Движения – каждое непродуктивное и лишнее движение замедляет рабочий процесс и усложняет его.
  • Ожидание – если между этапами производства рабочим приходится ждать, это удлиняет срок всего цикла.
  • Технология – технология, которая организована некорректно, вызывает противоречия и несогласованность действий сотрудников компании.
  • Транспортировка – большое расстояние, процесс подъема и опускания материалов требуют временных затрат.
  • Дефекты – на перепроизводство дефектных продуктов требуется дополнительное время и материалы.
  • Запасы – материал, закупленный с запасом, не приносит пользы.
  • Перепроизводство – больше товаров, чем требуется спросом, означает убытки для компании.

Стандартизация рабочего процесса создает основу для стабильности, а согласно философии кайдзен, система стандартов должна совершенствоваться постоянно. Если возникает проблема на производстве, значит, на этот случай не было разработано стандарта, либо ему не соответствовали, либо он не был проработан до конца.

5 элементов системы кайдзен

Пять элементов составляют основу концепции кайдзен. Каждый из этих элементов важен, так как философия кайдзен превратится в эффективный и работающий инструмент только при условии наличия всех критериев. 

Первый элемент — командная работа.  Чтобы достичь общий цель и максимизировать жффективность работы, каждый сотрудник предприятия должен чувствовать себя частью единой команды. Командная работа основана на прикладывании всех усилий ради успеха компании, постоянном обмене информацией, взаимном обучении, своевременном выполнении своих прямых обязанностей каждым сотрудником.

Второй элемент —  персональная дисциплина. Достичь успеха невозможно без дисциплины высочайшего уровня во всех структурах компании.

Система кайдзен подразумевает постоянное повышение уровня самодисциплины сотрудниками в каждом трудовом аспекте.

Это относится к управлению своим временем, качеству выполнения обязанностей, соблюдению требований и стандартов, разумном расходованию ресурсов.

Третий элемент —  моральное состояние. Сохранение высокого морального духа необходимо в независимости от того, получается ли у компании достичь успеха и реализовать все необходимые изменения.

Задача высшего руководства — внедрение мотивационных инструментов в рабочий процесс.

Высокий моральный дух сотрудников поддерживается достойными условиями труда — оплачиваемым отпуском, пособиями, оплатой медицинских услуг, предоставлением кредитов и ссуд.

Четвертый элемент—  кружки качества. Организация кружков качества на предприятии — один из обязательных элементов концепции.

Коллектив кружка состоит из работников различного уровня, на встречах члены кружка обмениваются идеями, навыками, технологиями.

Благодаря постоянному взаимодействию внутри кружков качества сотрудники способны к объективной оценке эффективности их общей работы.

Пятый элемент — предложения по улучшению. Сотрудники любого ранга должны быть уверены в своей возможности предложить улучшения. Каждое из предложенных улучшений, даже самое абсурдное, должно быть учтено и рассмотрено.

5 команд системы кайдзен

Само слово кайдзен означает «команда», а работа системы основывается на создании и постоянной поддержке пяти команд, которые отличаются друг от друга по типам выполняемых задач. Все команды, за исключением постоянной, ведут работу в течение кайдзен-сессия, длящихся от двух до пяти дней и направленных на решение конкретной задачи.

Постоянная команда. Группы людей, работающих на предприятии ежедневно. К этой команде относят рабочих и служащих, выполняющих свои прямые обязанности на местах.  

Команда по решению возникших проблем. Как становится ясно из названия, команды такого типа формируются в периоды, когда необходимо найти решение конкретной проблемы в рабочем процессе.Команда состоит из шести-восьми человек и действует лишь до тех пор, пока решение не найдено.  

Кросс-функциональная команда. Команда аналитиков, которая оценивает существующие процессы в организации и разрабатывает методы их улучшения. Команда состоит из сотрудников компании разного уровня — рядовых специалистов и руководителей разных направлений.

Команда по реализации решений. Команда такого типа сформировывается после того, как были разработаны методы улучшения рабочего процесса. В нее входят участники всех трех описанных выше команд

Малая группа. Команда, сформированная, чтобы разработать, внедрить и применить специфические или новые процессы. В нее приглашаются рабочие и исполнитель низшего звена, а также руководители подразделений из постоянной команды и команды по решению возникших проблем.

Внедрение системы кайдзен на производстве

Компаниям, которые сталкиваются с ростом конкуренции и потребительских требований, кайдзен поможет быть на шаг впереди. Однако необходимо помнить, что эта система требует постоянной работы, пошаговые улучшения должны внедряться ежедневно. Они могут быть незначительными по-отдельности, но в совокупности принесут существенные стратегические победы. 

Кайдзен не подходит для тех, кто ждет стремительных результатов. Это не инструкция по увеличению продаж, а полноценная философия, которая охватывает каждого сотрудника компании. После внедрения системы на производстве количество персонала можно сократить на 20-50%.

А каждый оставшийся в компании сотрудник будет не просто ежедневно делать свою работу, а постоянно искать возможности сделать ее лучше, стремиться создавать и внедрять эффективные изменения.

Эти перемены в большинстве случаев не требуют финансовых вложений, лишь концентрации людей в компании на своих обязанностях. 

Пример непрерывного совершенствования показывает компания Toyota, в которой на протяжении долгих лет применяется система кайдзен. Тайити Оно, топ-менеджер компании в 1970-х годах, разработал методику, которая мотивировала сотрудников компании постоянно улучшать производственный процесс.

Тайити Оно ставил завышенные цели — например, производство ста единиц продукции в час при ресурсах, которых достаточно лишь для девяноста единиц.

Инженеры, от которых требовалось выполнить повышенный план, некоторое время работали сверхурочно, а потом нашли способ оптимизировать процесс, чтобы решить поставленную задачу.

Как только это происходило, Тайити Оно снимал с производственной линии 10% сотрудников и отправлял их на другие участки. Оставшимся ставилась прежняя задача — сто единиц продукции в час при сокращенном штате рабочих. Новые условия требовали новых улучшений.

Немецкая фирма Siemens также работает согласно концепции кайдзен. Лозунг компании — «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим». Единые рекомендации для всех сотрудников призваны оптимизировать процесс разработке и проведения улучшений.

Сотрудники компании должны быть готовы отказаться от своего традиционного мышления, а также — от вопроса, почему что-то не может быть сделано. Утверждается также, что решение, разработанное только наполовину полезнее применить сразу, чем ждать полностью завершенной стратегии неопределенный срок.

Ошибки в компании исправляются сразу, как обнаруживаются, а вопросы задаются до тех пор, пока не откроется истинная причина проблемы.

В России философия кайдзен не слишком распространена, по мнению некоторых специалистов, это может быть причиной низких эффективности, производительности и конкурентоспособности на наших предприятиях. Среди немногочисленных российских компаний, внедряющих на своих производствах система кайдзен — Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз».

Источник: https://kogio.ru/blog/kaizen/

Кайдзен предложения примеры в офисе фото

Пример кайдзен предложения примеры продажах

Лучшие кайдзен-предложения определили в комсомольском филиале компании «Сухой» Москва, 14 февраля. Гагарина подведены итоги конкурса на лучшие кайдзен-предложения за 2016 год. Конкурсная комиссия определила победителя и призеров рационализаторского соревнования.

Предложения руки и сердца 34 фото » Триникси

Лучшие кайдзен-предложения определили в комсомольском филиале компании «Сухой» Москва, 14 февраля. Гагарина подведены итоги конкурса на лучшие кайдзен-предложения за 2016 год. Конкурсная комиссия определила победителя и призеров рационализаторского соревнования.

В комсомольском филиале компании «Сухой» Кн ААЗ им. 1 место заняли работники цеха № 33: инженер-технолог 2 категории Алексей Соболев и инженер-конструктор 3 категории Сергей Чугунов.

Они изготовили специальные поддоны под баки со стружкой, в которых накапливаются смазочно-охлаждающие жидкости (СОЖ), стекающие из бака.

2 место у сборщика-клепальщика цеха № 45 Алексея Масалова, который предложил изготовить и использовать при креплении деталей специальный защитный кожух, что позволяет избежать механических повреждений и дальнейшей отбраковки деталей. По ее кайдзен-предложению резиновое покрытие ступенек стремянок заменено на покрытие, удерживающее стружку.

Проект внедрения бережливого производства

Эта идея помогает сохранить чистоту в отсеке и сберечь самый ценный ресурс — время, которое раньше уходило на очистку отсека от стружки.

Всего же в 2016 году было подано около 2-х тысяч кайдзен-предложений, более половины из которых уже внедрены на производстве.

  • Работа по вовлечению персонала Кн ААЗ в процесс непрерывных улучшений стартовала в 2014 году как важнейшее из направлений совершенствования Производственной системы «Сухого» (ПСС).
  • Ее целями являются: вовлечение максимального количества персонала в работу, направленную на улучшение процесса производства; формирование в коллективе заинтересованности в улучшении производственных процессов.
  • цель применения системы кайдзен (постоянного улучшения рабочей среды и условий производства) на авиационных предприятиях «Сухого» — получение оптимального экономического эффекта, а также воспитание мыслящих, инициативных, ответственных сотрудников, способных не только выполнять рабочие операции, но и анализировать их, совершенствовать, своевременно устранять возможные потери и ошибки.

Система подачи предложений по улучшению работы стала неотъемлемой частью программы компании по внедрению идеологии «бережливого производства».

В ее рамках на авиазаводах «Сухого» регулярно проводится обучение сотрудников по темам: основы и принципы бережливого производства, виды потерь и их устранение, встраивание контроля качества в производственный процесс, рациональная организация рабочего места и рационализаторские предложения.

Повышение операционной эффективности

Кайдзен зародился в Японии несколько столетий назад.

Книга «Офис-Кайдзен» Уильяма Ларо – купить

Философия кайдзен заключается в постоянном планомерном совершенствовании, то есть стиль кайдзен подразумевает улучшение.

  • Само понятие происходит от слов «кай» (изменение) и «дзен» (хорошо).
  • Бытует мнение, что именно эта философия позволила Японии не просто воспрять после Второй мировой войны с точки зрения экономики, но и в целом стать страной-лидером на мировой бизнес-арене. Концепция кайдзен сфокусирована на постоянном стремлении к совершенству, на улучшении всех процессов бизнеса. Японский кайдзен в бизнесе представляет собой улучшение сфер продаж, управления, производства и т.д.
  • При этом в данном процессе задействован весь персонал предприятия.

Основная идея концепции кайдзен заключается в ежедневном улучшении компании в целом. Иными словами, в рамках бизнеса кайдзен – бережливое производство.

Существует несколько современных определений данной философской системы: Данная система направлена на непрерывное развитие в лучшую сторону.

Покраска стен в офисе, фото, стоимость —

Она включает в себя множество различных практик и методик: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.

Один из основных тезисов системы кайдзен – производство должно быть всегда ориентировано на потребителя.

Ведь именно благодаря удовлетворенным потребностям клиентов возрастает прибыль предприятия.

Рацпредложения в России. Второе рождение.;

Однако, согласно японскому стилю кайдзен, не бывает компании, в которой вообще нет проблем.

Именно поэтому важно суметь настроить сотрудников на работу без страха за ошибки, а с желанием и умением их не допускать.

  • Первый раз основные положения кайдзен были описаны японцем Масааки Имаи в 1986 г.
  • Им была издана книга «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний».
  • Несколько лет спустя вышла вторая работа Имаи – «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества» (1997 г.).

При этом гэмба (гемба) – место непосредственного производства (цех, офисное помещение и т. Автор этих работ – основатель консалтинговой компании.

На протяжении многих лет он занимался подбором кадров.

Сегодня Имаи – основатель института «Кайдзен», в котором обучают грамотному менеджменту на основе данной системы, а также оказывают консультационную помощь организациям, в которых применяется кайдзен.

Это позволяет сэкономить СОЖ и сохранить чистоту рабочего места.

На сегодняшний момент есть много учебных материалов по данной системе, и в основе каждого пособия лежит опыт практикующих организаций и книги Масааки Имаи.

Стильно одеваемся на работу как одеваться в

Работники с него учатся, перенимают опыт, меняют взгляды.

  • Целями кайдзен с точки зрения экономики и социального взаимодействия считаются: В рамках данной системы существуют несколько основополагающих принципов. Организация рабочего места подразумевает оптимизацию деятельности с помощью грамотного управления своей рабочей зоны.
  • Как мы уже говорили, в Японии принято обозначать этот процесс как «гемба» (gemba).
  • Для соблюдения данного принципа есть определенные инструменты управления, которые получили название 5S методология (S – от первых букв японских слов, применимых к этой системе): 2. Данный принцип основан на поиске и устранении тех действий в процессах производства, которые не имеют ценности и не добавляют ее. В целом практически любая работа является некой последовательностью определенных действий, которые приводят к преобразованию исходного материала в готовый продукт.
  • Какие-то шаги добавляют готовому продукту ценность, а какие-то – являются потерями и их нужно исключить.

Система кайдзен предполагает наличие семи видов потерь («muda»): 3. Данный принцип предполагает создание стандартов, то есть стабильной основы для работы. Вне зависимости от успешности компании относительно реализации своих планов и идей важно сохранять правильный моральный настрой, командный дух.

В кружках качества, членами которых являются сотрудники разных уровней, принято делиться опытом, идеями и иными элементами, важными для коллективной деятельности в организации.

Вне зависимости от того, какую должность занимает тот или иной сотрудник компании, каждый должен иметь право вносить любые предложения по улучшению деятельности предприятия.

Дизайн кабинета в офисе фото и примеры —

Однако при смене внутреннего или внешнего окружения эти шаблоны должны быть также изменены.

Для этого необходимо использовать разные мотивационные методики, обеспечивать хорошие условия труда для сотрудников, учитывать заслуги и поощрять за них, оплачивать медицинскую страховку, выплачивать отпускные и т.д.

Благодаря возможности каждого члена данного кружка сопоставить свой уровень работы с уровнем другого сотрудника все участники таких объединений могут улучшать свои показатели, обращая внимание на хорошие примеры. Даже в тех случаях, когда эти предложения абсурдны, их все равно нужно рассмотреть и учесть.

  • В рамках системы кайдзен стандартизация представляет собой процесс, который никогда не может быть завершен и постоянно совершенствуется по циклу PDCA. Весь коллектив является одной единой командой, которая работает для общего блага и достижения единой цели. Согласно кайдзен все сотрудники должны самостоятельно повышать свою дисциплину и следить за ней (управлять личным временем, следить за качеством работы, самостоятельно соблюдать требования и регламент, правильно расходовать материалы и ресурсы и т. Время работы всех групп, кроме постоянных, определяется кайдзен-сессией, которая может длиться от 2 до 5 дней.
  • Система кайдзен включает в себя пять основных элементов, необходимых для ее нормального и функционального (эффективного) существования в организации. На всех уровнях сотрудники должны заботиться о своих коллегах. Каждая сессия выстраивается по принципу цикла PDCA и призвана решить определенную бизнес-задачу.
  • Командная работа основана на постоянном информационном обмене, взаимном обучении, своевременном выполнении должностных обязанностей и т. Взрослому человеку воспринимать лекции не просто утомительно, но и порой бесполезно, ибо в голове сидит мысль: «Да я здесь уже 20 лет работаю, ну что мне нового могут рассказать». Как убедить опытных сотрудников, что изменения не только возможны, но и полезны, узнайте из кейса журнала «Генеральный директор».
  • Кейс внедрения кайдзен на производстве Для того чтобы исключить всевозможные потери уже в самом «гемба», нужно регулярно мониторить и анализировать процессы и операции в рамках производства.

Для этого нужно: Те компании, где есть место кайдзен-предложениям, – примеры предприятий с отлично организованным производством, несмотря на отсутствие экономической выгоды от такой методики.

Схема подачи кайдзен-предложений выглядит следующим образом: сотрудник оформляет его на специальном бланке, где описывает суть проблемы, ее решение и ожидаемый эффект, а затем передает данный документ своему непосредственному руководителю или человеку, ответственному за развитие «ПСК».

При этом подобные бланки находятся в свободном доступе для всего персонала компании.

Бережливое производство система и примеры

После получения такого листка руководитель должен зарегистрировать его в особом журнале.

Решение о внедрении должно быть принято и донесено до инициативного сотрудника в течение 3 дней со дня подачи предложения.

Юридическая помощь
Добавить комментарий